所以，我們建議這些企業(yè)要真正向“理事”轉變升級，必須引進一套管理模式：從架構到流程、從理念到認識，從方法到工具，從核心數(shù)據到關鍵表單，從業(yè)績指標到管理指標，每一項都需要認真的研究和導入。而且，所有的動作還需要固化，形成模式。很多我們做過項目里發(fā)現(xiàn)，為什么老師撤掉以后半年，管理又回到了原狀？老板問我何解？我說，你僅僅用半年時間就想改變過去的二十年思維、行為、動作，而且很多人還是我們來了以后才幫你招聘過來的，關鍵一點在導入過程中，你又沒有認真地研究過這種管理模式、學習過這種模式，你說有那么簡單的管理嗎？管理是需要不斷改善的，管理是需要時間錘煉的。管理不但需要思想，也要方法，更要有工具，還要知道企業(yè)之“病”因，每一樣“病”需要用什么“藥”去治療。

第二、從感覺管理向數(shù)據管理升級

感覺管理是很多制造業(yè)的特色，他們有銷售數(shù)據、財務數(shù)據，但缺少把銷售數(shù)據和財務數(shù)據變成管理數(shù)據，所以，往往是年前口號說要達成目標多少，但到了年底卻發(fā)現(xiàn)不可能，因為他們不清楚如何把銷售數(shù)據分解成管理數(shù)據，而且是有用的管理數(shù)據。例如，一家汽配公司的客服部就有這幾項數(shù)據：銷售出貨總量（PCS）、訂單準交率、月斷貨個數(shù)、客戶投訴次數(shù)。這樣的數(shù)據對于企業(yè)管理是有效的，但企業(yè)如何來做出這些數(shù)據？這些數(shù)據又是如何計算的？每一個行業(yè)、每一個企業(yè)在某一時間段內，它的考核數(shù)據是不一樣的，所有的數(shù)據管理和考核是根據我們的總目標來設定的。我們在打造準上市公司內部管理時就是依據上市公司要求做出把上市公司要求的數(shù)據來分解為管理數(shù)據。因為上市公司不講感覺的，只用數(shù)據說話。公司每個部門都要有數(shù)據，要達到數(shù)據化管理首先必須把基礎數(shù)據建立起來。

為什么很多公司推行不了ERP管理，就是因為缺少了基礎數(shù)據管理，缺少了數(shù)據計算方法，缺少了會使用數(shù)據的統(tǒng)籌人員。在大數(shù)據時代，我們連工業(yè)2.0都達不到，但是很多人卻在大喊工業(yè)4.0。飯要一口一口吃，路要一步一步走，我相信很多人都知道這個道理，可為什么我們總是停不下來檢討一下自己的企業(yè)管理現(xiàn)在是停留在那個階段？當你檢討自己的企業(yè)還沒有建立數(shù)據化的管理的時候，我敬請你立馬回去對每一個部門進行數(shù)據化考核。不能建立數(shù)據管理的老總絕對不是一個合格的老總，不能使用數(shù)據管理的公司絕對談不上管理的現(xiàn)代化。

第三、從粗放式管理向精細化管理升級

中國式管理的特點就是凡事都很模糊、很大概、很粗放、很不清晰。我們在項目過程中，常常見到這樣一種現(xiàn)象；有計劃，但是都是周計劃、月計劃、年計劃；有任務，但都是工廠任務、車間任務。我們認為，生產管理至少應該要落實到每天、每個人、每個機臺的。我們的管理方法都是按照時產來計算效率的。我們每到一家企業(yè)做管理變革，都會調研這家公司到底現(xiàn)實人均時產是多少，然后與這家企業(yè)簽訂合同，告訴他們我們可以提升效率多少。精細化的目的就是讓每件事情做到極致，讓資源使用最大化。

但精細化不是“細節(jié)決定成敗“這些口號能解決的，精細化和數(shù)據化是相輔相成的，沒有精細化，數(shù)據核算出來是不精確的，沒有數(shù)據化，精細化也是不起作用的。企業(yè)要想降低成本，保證質量，提升效率，一定要從這兩個方面著手。

制造業(yè)企業(yè)管理的目的是什么？一是保證質量，二是降低成本，三是快速出貨，我們簡稱三字目的“快、保、降”。能做到這三點要求，我相信這個企業(yè)肯定已經是優(yōu)秀企業(yè)。但是要做到這三點，目前的制造業(yè)企業(yè)還有很長的路要走，那就是企業(yè)一定要做管理升級。